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做好組織三大準備,穩步從“單一”邁向“多元”

做好組織三大準備,穩步從“單一”邁向“多元”

【概要描述】日本富士依靠抗氧化技術、納米技術、制模技術等核心技術實現從膠片時代向數字化時代的擁抱;全球光伏單晶 龍頭隆基股份從單晶 片向產業鏈下游單晶電池片、單晶組件延伸,以一體化規模優勢構築了牢固的護城河;改性塑料行業“隱形冠軍”金發科技在消費升級背景下不斷豐富產品應用領域——家電、電子電氣、汽車、工業和消費品等,穩穩地保住行業地位……?從上述案例可見,外部環境多變、技術變遷加速,需求市場不斷升級,業務結構

做好組織三大準備,穩步從“單一”邁向“多元”

【概要描述】日本富士依靠抗氧化技術、納米技術、制模技術等核心技術實現從膠片時代向數字化時代的擁抱;全球光伏單晶 龍頭隆基股份從單晶 片向產業鏈下游單晶電池片、單晶組件延伸,以一體化規模優勢構築了牢固的護城河;改性塑料行業“隱形冠軍”金發科技在消費升級背景下不斷豐富產品應用領域——家電、電子電氣、汽車、工業和消費品等,穩穩地保住行業地位……?從上述案例可見,外部環境多變、技術變遷加速,需求市場不斷升級,業務結構

詳情

 

日本富士依靠抗氧化技術、納米技術、制模技術等核心技術實現從膠片時代向數字化時代的擁抱;全球光伏單晶 龍頭隆基股份從單晶 片向產業鏈下游單晶電池片、單晶組件延伸,以一體化規模優勢構築了牢固的護城河;改性塑料行業“隱形冠軍”金發科技在消費升級背景下不斷豐富產品應用領域——家電、電子電氣、汽車、工業和消費品等,穩穩地保住行業地位……

 

從上述案例可見,外部環境多變、技術變遷加速,需求市場不斷升級,業務結構單一的企業要持續發展,往往需要跟隨市場、技術和消費者需求變化的腳步,在守住原有競爭優勢的同時積極探索業務第二曲線,應對經營風險。然而,企業從“一”到“多”,必定面臨著新的管理難題︰

 

1. 如何協同不同業務,在公司整體目標下共同發展?

2. 如何支撐各類業務尋找差異化路線,鑄就細分賽道競爭壁壘?

3. 如何撬動業務發展,並提供源源不斷的增長動力。

 

溧阳認為,關鍵需要從組織著手,做好從總部定位轉化、經營單元塑造、經營活力激活三大準備,方能更好支撐業務長遠發展。

 

 

從“管控”到“助力”,構建“賦能型總部”

 

當企業多元化發展後,為了實現業務的協同與業務差異化發展,總部定位與管理模式需要進行調整︰

 

1、權限下放,從“事事操心”到“管控關鍵”  

單一業務公司通常采用資源集約化管理,以提升管理效率。但業務開始多元化後,總部如果依舊是原來的“大事小事一把抓”的集權管理模式,反而會拖累業務的發展,組織龐大卻未能切實解決業務問題,決策效率低下,靈活管理受限。因此,集團總部應重新審視其定位功能,學會“抓關鍵”。

 

2、根據業務性質進行差異化管控  

多元業務下,各類業務發展特點不同,總部切勿采用一刀切的管控方式,需要對業務多方面考慮,進行差異化管控。例如︰對于參股企業或投資項目,主要關注股東回報,保障長期收益;成熟單位應以授權為主,發揮其自主能動性;初創單位關注孵化期的扶持與經營能力的培養……

綜合考慮業務的性質,可以建立如下三級管控模式︰

 

 

3、構建中台能力,從“管控”變成“助力”

提及集團總部,大家往往想到的都是“管控”。然而,集團總部實際上更應發揮“賦能和助力”的價值。當企業開始告別野蠻增長,長期發展的專業能力就尤其重要。企業需要聚焦業務研究與專業化輸出,賦能一線作戰團隊,打造競爭優勢。一方面,通過典型實踐案例的萃。 緯殺昊 ,快速復制成功,提高業務運作質量與效率,助力業務快速擴張。另一方面,對業務進行深度研究並前瞻性規劃,迭代、創新產品與服務,提升業務核心競爭力,助力業務升級與轉型。

 

 

案例︰東風集團

東風公司︰業務涵蓋商用車、乘用車、新能源汽車、軍車、汽車裝備等多種汽車相關業務。在公司發展過程中,集團定位根據業務所需發生多次調整︰

 

——2002年以前︰1969年誕生于生產與生活條件不發達的十堰,以汽車制造為單一業務,以強集團管控模式,大事小事一把抓;

 

——2002年-2013年︰東風公司主要以收購其他車型公司的方式實現快速擴張,公司總部便順勢轉向了財務管控時代。

 

——2013年至今︰東風汽車已形成了多業態分布的業務特點,進入業務調整期。因此,總部再次向戰略型智慧型總部轉型,以管政策和核心人才為基。 康髡鉸怨婊 饔,充分發揮戰略轉型探索的中樞作用及引擎作用,積極探索公司業務轉型與突破。

 

正是因為東風汽車能夠主動求變,應勢而動,才能從一窮二白發展到今天世界500強的地位。

 

 

從“執行單元”到“多個經營單元”,塑造經營意識,推動業務全面發展

 

單一業務企業通常將業務鏈條按不同環節拆分到各個部門,各部門各司其職,是組織活動的執行者,但缺乏對業務整體的經營意識。業務走向多元化,組織變得龐大,決策遲緩,必須充分激發經營單元的經營意識,讓“听到炮聲的人員做決策”,才能真正實現多元業務的健康發展。

 

1、打通經營單元權責利,落實經營責任  

經營單元經營責任的落實核心在于責權利的打通,經營單元需對細分業務長遠發展與經營效益負責,其考核與分配結果與經營結果直接掛鉤。內部盡可能完整涵蓋業務運作的關鍵功能,面向客戶提供完整的服務與交付。通過獨立經營的方式,各類業務形成各自的打法,並在與客戶的互動過程中,不斷升級產品與服務,建立品牌影響力,走向縱深,以此促進多元化業務的共同發展。

 

2、劃小單元,釋放個體潛能,敏捷作戰  

組織在不斷壯大,員工對自我的價值定位是一顆小螺絲釘,對業務沒有決策權,自身的努力並不能影響業務整體的發展或變化,常常出現主動性不足、工作不配合行為,如何激發個體的經營動力是激活整個組織的關鍵。通過劃小經營單元的方式,充分授權一線,讓每一個一線員工都成為經營者,直接面向客戶提供服務,發揮其工作自主性與創造性,形成多個強有力的業務發動機,快速響應,高效運作。

 

案例︰韓都衣舍

韓都衣舍︰創立于2008年,專注年輕時尚女裝品牌,連續7年全網銷量領先,贏得年輕女性青睞。

 

韓都衣舍建立了最小的單品全程運營單元——產品小組,一個設計師管產品研發,一個頁面制作專員管銷售,一個貨品管理專員管庫存和采購,直接面向客戶和市。 緯閃嗣艚蕕那岸。為了激勵產品小組,公司明確了獎金機制,產品小組的獎金根據經營業績獲得,其收益=(銷售額-成本)*毛利潤*提成系數*銷售完成率,每天各小組之間都會進行排名。

 

通過這種方式激活最小經營體,公司從2008年初創時的300萬元增長到了2016年約15個億。

 

 

聚焦發展重心,匹配差異化激勵考核機制,激發業務活力

 

責任落實到位後,有效的考核與激勵方式能夠將經營責任轉化為員工的內生動力。在考核與激勵上,應結合每類業務的定位,聚焦當期與遠期發展的重心,尋找經營撬動點進行設計。並通過多種激勵方式,強化經營導向,鼓勵做大做強業務。

 

1、基石業務︰

業務處于成熟階段,下一步關鍵在于如何維持健康的發展態勢,獲取穩健收益,考核上傾向整體經營性指標以及效能類指標,激勵上主要與營收、利潤指標掛鉤;

 

2、成長型業務︰

業務正處于高速發展階段,當期目標應聚焦如何快速卡位,搶佔市。 己松瞎刈 滴裨雋恐副,如業務增速、關鍵客戶攻克等,激勵上注重推動業務發展為成熟業務的階段性目標,可以采用里程碑激勵、爆點激勵等激勵手段;

 

3、創新孵化型業務︰

作為未來事業增長動力,但目前存在較大不確定性,由于當期還在進一步探索中,考核上關注里程碑事件、從0-1事件的完成,激勵注重共創共贏,分享創業成果,可以采用股權激勵、跟投等與團隊進行捆綁。

 

 

 

結語

 

企業基于外部刺激或者內部發展需求,走向多元化發展的道路,如何去下好“一盤棋”,組織如何助力業務全面發展,核心措施在于︰改變總部功能與定位,從“管控”到“助力”,塑造團隊經營意識,並通過匹配差異化的激勵機制,激發業務活力,實現業務長遠發展。

 

關鍵詞︰

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