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經營單元化︰組織架構設計新邏輯 | 管理新模式系列(一)

經營單元化︰組織架構設計新邏輯 | 管理新模式系列(一)

【概要描述】VUCA時代的到來,讓組織發生了根本性變化,個人在組織中的作用也正在重塑︰對組織來說,敏捷協同、賦能等新管理需求日益凸顯,組織變革、提升人效毫無疑問成為這個時代的重要命題;對個人而言,知識工作者的價值創造受主觀能動性與發展空間影響,更需要通過優化管理模式提高人員創造能力,激發人員活力。?溧阳基于豐富實踐經驗,創新了人力資源管理新方法,從組織模式、崗位、職級、薪酬、激勵等方面,為打造敏捷新型組織提供

經營單元化︰組織架構設計新邏輯 | 管理新模式系列(一)

【概要描述】VUCA時代的到來,讓組織發生了根本性變化,個人在組織中的作用也正在重塑︰對組織來說,敏捷協同、賦能等新管理需求日益凸顯,組織變革、提升人效毫無疑問成為這個時代的重要命題;對個人而言,知識工作者的價值創造受主觀能動性與發展空間影響,更需要通過優化管理模式提高人員創造能力,激發人員活力。?溧阳基于豐富實踐經驗,創新了人力資源管理新方法,從組織模式、崗位、職級、薪酬、激勵等方面,為打造敏捷新型組織提供

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VUCA時代的到來,讓組織發生了根本性變化,個人在組織中的作用也正在重塑︰對組織來說,敏捷協同、賦能等新管理需求日益凸顯,組織變革、提升人效毫無疑問成為這個時代的重要命題;對個人而言,知識工作者的價值創造受主觀能動性與發展空間影響,更需要通過優化管理模式提高人員創造能力,激發人員活力。

 

溧阳基于豐富實踐經驗,創新了人力資源管理新方法,從組織模式、崗位、職級、薪酬、激勵等方面,為打造敏捷新型組織提供方法,為激發人員內生動力指明方向。

 

文章列表

 

1. 經營單元化︰組織架構設計新邏輯

2. 大崗主責︰崗位設置新方法

3.人崗匹配新思維︰管理者角色化管理

4.人崗匹配新思維2︰人員角色化管理

5. 三元薪酬︰薪酬模式新理念

6. 激勵設計新技術︰創新業務激勵組合

 

 

經營單元化︰組織架構設計新邏輯

 

事實上,企業能創造什麼價值,是由它的客戶定義的。當前,在企業內部,越來越依靠通過組織人才與技術,更快響應和對接客戶需求,創造更大價值。縱觀組織架構的演進,溧阳從諸多優秀企業的成長道路中,提煉出通過客戶需求構建組織功能、提高組織效率的關鍵因素,形成一套組織模式設計的新邏輯、新理念︰經營單元化。

 

01

經營單元化是什麼

 

經營單元化是一種以經營單元重新定義組織的方式,強調把“以客戶為中心”的抽象概念,轉化為讓客戶場景作為設計組織架構、構建組織形態與功能的具象方式。當組織內部形成多個有自己外部客戶、明確經營價值的團隊,才能讓組織面對瞬息萬變的市場時,有真正迅速的反應,充滿活力;也只有這種組織模式,能讓企業同時關注到外部價值與自身成長兩方面,幫助企業跨越周期。

 

 

02

經營單元化的特點與優勢

 

經營單元化最顯著的特點有︰

 

  • 客戶市場驅動。說到劃小組織單元,就不得不提阿米巴。經營單元與阿米巴在架構呈現形式上相似,但二者最大的區別在于︰阿米巴的“市場聯系”更強調一種內部獨立核算關系,更像是提倡全員參與的運營模式;而經營單元化強調從外部價值創造的角度構建組織的功能,強調組織的經營性,導向管理精細化,是一種真正意義上的經營管理模式。

     

  • 多個經營責任田。與承包責任制類似,經營單元化也是以“分”的形式,實現“合”的目的;但規避了承包責任制的“以包代管”,是在統一戰略布局下設置的多極(級)經營單元,既有張力,又有合力。龐大的企業將組織劃分成若干承擔獨立、完整經營責任的單元,匹配相對完整的團隊,賦予高度自主的經營權、決策權和分配權,使每個經營單元責權利統一、目標統一,有效推動戰略的完整承接、落實。

     

  • 敏捷靈活、目標精準。與傳統職能制組織架構相比,經營單元化不再嚴格按照專業設置組織功能,而是按照實現經營目標的關鍵要素,比如客戶、渠道、產品等進行劃分。這減少了跨部門溝通協調的管理成本,打破資源配置局限;也改變了決策中內部層級和行政命令的優先級,由市場和客戶驅動組織變革,讓組織更有張力。

 

經營單元化能帶給企業什麼︰

 

  • 推動價值實現。企業所有內部功能和資源在沒有產生外部價值之前,都是成本;而經營單元化的目的,一方面通過靜態架構,把這些內部功能和資源盡可能多地導向外部客戶,讓客戶買單,產生經營價值;另一方面改變單元自身定位,反過來促進團隊爭取更多資源、加強專業能力,放大價值。

     

  • 培養領軍人才。傳統組織架構下,業務負責人更多是“執行者”角色;而經營單元化的優勢在于,能把中長期戰略目標分解落在關鍵責任人身上,讓他們以老板的視角去審視業務,聚焦核心目標,規劃中長期發展路徑,重新定義自己的角色,爭取和調配所有資源。有利于創造出多個小CEO,讓組織對人才培養更具持續性。

     

  • 利于精準激勵。責權利對等是任何管理手段發揮作用的前提。經營單元化整體上構建了一種創享的激勵方式︰從自己創造的外部價值中獲取收益,激勵團隊關注外部客戶。此前提下,基于各單元實際運作特點,采取不同管理模式,匹配差異化激勵方式,實現精準激勵、精細管理。

     

  • 牽引組織成長。敏捷的經營單元能夠圍繞目標客戶,適時打散重組、裂變升級,強化組織面對未來的成長性,擺脫持續被成熟市場環境變化殃及的“宿命”,突破企業生命周期。也能將不同階段業務分開管理、激勵,為業務創新和孵化提供有利的發展土壤,驅動第二曲線生長。

 

03

經營單元化組織模式設計

 

經營單元化需要圍繞“設定要素”劃分功能、設計組織架構。這些設定要素包括但不限于客戶類別屬性、渠道、產品、技術、地域等,可以選取單一要素,也可以是組合形式。

 

具體選取與組合哪些設定要素,取決于客戶與產品的特點︰不同設定要素的需求和關注點、應用場景、決策方式和流程,付款方式與周期等都有所差異。因此,企業需要分析影響價值實現的核心設定要素,分別構建經營單元,讓團隊聚焦自己客戶適應的運作方式,研究定制營銷方案,實現精準打擊。

 

例如,同時面向B端客戶(企業)和C端客戶(消費者)的大型組織,往往細分“客戶類別屬性”這一設定要素,即針對兩類客戶單獨設置事業部。最顯而易見的原因是,這兩類客戶天然具有不同的訴求︰C端以個體為單位,更注重自我價值實現;B端更多考慮群體利益,注重成本與效益,甚至需要服務團隊關注到客戶自己C端客戶的訴求;

 

此外,他們對服務的需求和側重也是差異化的︰支付流程方面,C端常用快捷支付,無需過多關注此環節,而B端相對繁瑣且嚴謹,周期更長;營銷策略方面,B端購買的產品有金額大、使用範圍廣的特點,決策相對慎重,需要服務團隊準備周全、詳細的方案,主動多次溝通,而C端的決策不像企業采購,易受營銷方式影響,甚至會因外界因素產生沖動消費,需要團隊更關注時事熱點與消費者行為,策劃出有吸引力的營銷或促銷計劃。

 

這些差異,帶來對組織內部服務團隊的能力、組織流程方式等不同的要求。溧阳認為,企業需要匹配更能承接戰略落地的設定要素,組合構建經營單元,專注各自客戶價值實現。

 

附︰按照各設定要素設置經營單元的思維導圖︰

 

 

04

解構經營單元內部組織設計

 

經營單元內部組織如何設計,是圍繞研產銷三端是否都要納入經營單元的命題。答案不是唯一、固定的,一個企業也不止有一種組合方式。如何選擇,需要考慮產品的標準化程度。

 

模式一︰非標準化產品——研產銷一體構建經營單元

 

非標準化產品最大的特點是帶有解決方案性質,面臨更多交付端的不確定性︰市場不確定,產品不確定,客戶需求變化快,需要產品端和客戶端不斷互動、迭代更新,才能實現客戶價值。

 

在按照專業劃分組織功能的模式下,資源都分散在不同部門,跨部門交付帶來額外溝通成本。面對不同產品,按照研產銷縱向一體的方式構建經營單元︰一是把大型組織劃分為多極(級)經營單元,分解、落實目標與責任;二是單元內部前後端聯動更有利于溝通協調、資源調配,讓前端需求第一時間傳遞到後端,並給予反。 迪值,真正快速響應市場變化、敏捷轉身。

 

在較大事業部中,三端還可以各自細化小的經營單元︰圍繞客戶可以劃分多個單元;研發端可以按照產品設置一個或多個經營單元,采用產品經理制進行運作;生產端同理。

 

模式二︰標準化產品——研產銷分段構建經營單元

 

對于標準化產品,在上市後與客戶端交互的訴求不高,不需要通過頻繁互動來迭代產品、實現產品升級,這時分段構建經營單元會帶來更高的效率。

 

以日常生活中使用的餐具為例。這類產品的賣點聚焦在兩方面︰質量和設計。當企業的生產工藝相對成熟、固定,那麼放大價值的關鍵就在于銷售端︰怎麼賣出更多的產品、如何讓客戶更偏好自家產品的設計。

 

回顧上一章節,我們說,針對渠道、細分客戶群體采取不同營銷策略。因此,銷售端可以按照這些設定要素劃分經營單元,而生產端建議選擇專業化︰集中專業的人做專業的事,通過流水線作業達到標準化量產,成本最低,能力最強。

 

 

總的來說,經營單元內部組織方式選擇,核心是要更靠近產品的價值︰價值在于自身產品的性能獨特性,建議分段經營單元化;更靠近客戶需求,傾向一體經營單元化。

 

05

結語

 

經營單元化是一種組織架構設計新邏輯︰通過建立以“為客戶創造價值”為驅動的組織模式,更貼近市場並且敏捷應對需求變化,培育成長型企業,跨越周期;同時,經營單元化更是一種經營理念︰通過責權利匹配,讓“1個老板”變成“群體企業家”,實現精準激勵,增強組織張力。

關鍵詞︰

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